Nie musisz pływać z rekinami, czyli strategia błękitnego oceanu

Strategia błękitnego oceanu (Blue Ocean Strategy)

Autorami pojęcia "błękitnego oceanu" są W. Chan Kim i Renée Mauborgne, którzy przedstawili koncepcję zdobywania rynków poprzez rezygnację z konkurowania!

Większość branż jest obecnie przesycona konkurencją, a skala firm nie pozwala na zaistnienie jakiekolwiek konkurencji. Sytuacja ta jest podobna do tzw. czerwonego oceanu, w którym roi się od rekinów, czyli naszych rywali o klienta. Z reguły są to duże firmy międzynarodowe, które rywalizując w istniejącej przestrzeni rynkowej, proponują znacznie niższe ceny i wyższą wartość produktów. 

Oczywiście nikt nie chciałby się znaleźć w takich realiach i preferuje "kąpiel" pośród nikłej, bądź nic nie znaczącej konkurencji, czyli owym "błękitnym oceanie" W uproszczeniu chodzi o stworzenie nowego popytu na rynku. 

Jako przykład można podać chociażby firmę Netflix, która po zaproponowaniu nowej wartości dla klienta, stała się znaczącym graczem na rynku mediów. Co ważne, nie chodzi o innowacje technologiczne, a raczej użycie już znanej wiedzy, często stosowanej wcześniej przez pionierów. Netflix zaistniał na tym rynku poprzez internet i infrastrukturę, która już wcześniej funkcjonowała, jednak był w stanie zaproponować nowy produkt przy ich pomocy. 

Innowacja wartości

Kamieniem węgielnym strategii błękitnego oceanu jest natomiast tzw. innowacja wartości. W tej koncepcji firma nie koncentruje się na konkurowaniu w istniejącej przestrzeni rynkowej, a poszukuje znacznie wyższej wartości dla nabywców. Nasuwa się pytanie, czy firmy tego nie robią? Robią. Autorzy jednak wskazują na niewystarczające wyróżnienie, gdyż zmian wynika z wspomnianej innowacji technologicznej i jest czymś w rodzaju science fiction w związku z wysoką ceną. Należy więc znaleźć owe optimum, które wygeneruje nową przestrzeń rynkową. W skrócie ujmując, równoczesne dążenie do niskich kosztów i wyjątkowości.

Jak jest różnica pomiędzy czerwonym a błękitnym oceanem? Gdzie są wobec tego redukowane koszty i podnoszona wartość. W modelu tradycyjnym firma może zaproponować albo wysoką wartość dla klienta albo niską cenę produktu. W strategii błękitnego oceanu ten kompromis jest łamany dzięki nowej koncepcji biznesu. "Oszczędności kosztowe są czynione poprze eliminację i ograniczenie tych czynników, o które rozgrywa się konkurencja w branży. Wartość dla nabywców jest podnoszona poprzez wywoływanie i tworzenie elementów, których branża wcześniej nie oferowała. Z upływem czasu następuje dalsza redukcja kosztów dzięki efektowi skali osiągniętemu w miarę jak rośnie wolumen sprzedaży generowanej przez tę powiększoną wartość."

Kanwa strategii

Strategia błękitnego oceanu ma swoje odniesienie do każdej firmy! W celu analizy posłużę się kanwą strategii będącą jej narzędziem analitycznym. Służy ona do zobrazowania obecnej sytuacji rynkowej i czynników konkurowania oraz ich znaczenia w danym modelu biznesowym. 

Za przykład posłuży mi wspomniany w książce zakład fryzjerski QB House w Japonii, który obecnie ma swoją sieć salonów w całej Azji. Przeciętne japońskie zakłady fryzjerskie dla mężczyzn potrzebują okoły godziny na ostrzyżenie klienta, gdyż jest to swego rodzaju rytuał! Samo strzyżenie jest jednym z wielu zabiegów, powoduje to długie kolejki i wysokie ceny. Charakterystykę tej branży przestawia niebieska krzywa wartości. Firma QB House dostrzegła to i postanowiła zaoferować klientom coś zupełnie odwrotnego (czerwona krzywa wartości).

Firma QB House postanowiła wyelminować zabiegi dodatkowe jak masaż, ciepłe ręczniki i herbatę. Skierowała ona swoje usługi do ludzi pracujących zawodowo, którzy nie mają wystarczająco czasu na długotrwałe zabiegi. Ograniczone zostało czasochłonne mycie i suszenie poprzez system ,,air-wash" - wyciąg wysysający ścięte włosy. Na zewnątrz salonu umieszczono sygnalizację świetlną, która informuje czy w danym momencie jest wolne miejsce. Wyeliminowało to proces rezerwacji. W konsekwencji całkowity czas strzyżenia zmniejszono do 10 minut, a koszt samego zabiegu trzykrotnie! QB House zastosowało jednorazowe środki higieny, może zatrudniać mniej fryzjerów, a powierzchnia wynajmowanego salonu może być mniejsza. Wszystko to miało oczywiście niebagatelny wpływ na cenę.

Eliminuj, redukuj, wzmocnij i stwórz

Schemat czterech działań to zaproponowane przez Chan Kim  i Renée Mauborgne narzędzie do zbudowania własnej krzywej wartości.

W tym celu należy odpowiedzieć na 4 istotne pytania, będące kluczem do zbudowania nowego modelu biznesowego, wychodzącego poza granicę branży:

• Który z czynników uważanych w branży za pewnik można wyeliminować?
• Które z czynników można zredukować znacznie poniżej standardów branży?
• Które z czynników należy wzmocnić znacznie powyżej standardów branży?
• Jakie czynniki nigdy dotychczas nie oferowane przez branże należy stworzyć?

Książka jest bardzo rozbudowana i zawiera wiele ciekawych wątków do których postaram się odnieść w przyszłości. Ten wpis odnosi się zaledwie do samej strategii błękitnego oceanu jako takiej. Dwa pozostałe rozdziały mówią o jej formułowaniu i realizacji, dlatego w międzyczasie zapraszam do lektury.

Jesteś pośrednikiem? Nie buduj magazynu! Co to jest cross-docking?

Tradycyjne dostawy

Dostawy produktów w tradycyjnym podejściu odbywały się zwykle bezpośrednio od producenta do sprzedawcy. Model ten jest jednak bardzo mało efektywny, biorąc pod uwagę obecną wielkość środków transportu, a nie wspominając chociażby o starzeniu się produktów i braku możliwości późniejszej sprzedaży.

Dodatkową wadą wspomnianego wcześniej modelu była ilość koniecznych dostaw. W związku z tym sprzedawcy rozpoczęli korzystanie z pomocy pośredników, którzy magazynują produkty dostawców. W konsekwencji mogą kupić wymaganą ilość towaru w jednym miejscu, oszczędzając przy tym czas i pieniądze.

W ten sposób ryzyko związane z brakiem możliwości sprzedaży zostało przeniesione na pośredników, jednocześnie przenosząc koszty logistyczne, takie jak utrzymanie magazynu. Wspomniane koszty można jednak obniżyć, stosując tzw. cross-docking.

Cross-docking

Najprościej rzecz ujmując, cross-docking jest systemem dystrybucji w którym pomijany jest etap składowania w magazynie. Produkty dostarczane do magazynu trafiają na pole odkładcze, które służy jedynie przeładowaniu na kolejny środek transportu. De facto nie istniej żaden zapas, gdyż całość dostarczonego towaru trafia po chwili do klienta.

Zalety i wady cross-dockingu

Główne zalety cross-dockingu to redukcja przestrzeni magazynowej, mniejsze koszty logistyczne oraz zwiększenie szybkości dostaw. Mamy w tym przypadku do czynienia z małą ilość produktów, zmniejszając jednocześnie możliwość pomyłek.

Do podstawowych wad należy zaś zaliczyć konieczność synchronizacji dostaw i szybkiego przeładunku, a także precyzyjne określenie wielkości zamawianego towaru.

Niewątpliwe cross-docking może zostać zastosowany w wielu przedsiębiorstwach i jest dobrym rozwiązaniem zwłaszcza dla sklepów internetowych. 

Od dobrego do wielkiego. Wszczep zwycięskie DNA swojej firmie!

Książka Jima Collinsa "Od dobrego do wielkiego" jest bestsellerem biznesowym i w moim osobistym rankingu zajmuje pozycję czołową. Przedstawione teorie bazują w głównej mierze na analizie największych przedsiębiorstw z listy Fortune 500, które charakteryzują się stałą wieloletnią pozycją. Nie są więc to domysły, lecz poparte dowodami cechy wyróżniające spośród koniunkturalnych liderów na tej liście. Autor bada DNA takiej firmy jak chociażby Coca-Cola i szuka powiązań z podobnymi, które zajmują  stałą pozycję wśród największych amerykańskich przedsiębiorstw.

Po dogłębnej analizie przestawiona została koncepcja Koła zamachowego, która przedstawia kroki budowy przedsiębiorstwa ponadprzeciętnego. Taka transformacja składa się kolejno z poszczególnych elementów:

Przywództwo na poziomie 5

Przywództwo na poziomie 5 wydaje się być kluczowym krokiem. Rola przywódcy została dość szeroko omówiona i jest dla działu HR świetnym wyznacznikiem poszukiwanych cech u przyszłych managerów, gdyż przedsiębiorstwo w trakcie przekształtowania w wielkie było kierowane właśnie przez przywódcę na poziomie 5.

„Poziom 5" cytując autora "...to najwyższy poziom w hierarchii kompetencji menedżerskich. Łączy on w sobie paradoksalną mieszankę osobistej skromności i profesjonalnej siły. Przywódcy poziomu 5 są ambitni, ale ich dążenia są skierowane przede wszystkim na rozwój firmy, a nie na własne korzyści. 

Wyjątkowi i uznani liderzy, którzy pochodzą spoza firmy, często mają negatywny wpływ na jej rozwój i przeszkadzają w transformacji przedsiębiorstwa dobrego w wielkie. Dziesięciu z jedenastu prezesów przedsiębiorstw, które z dobrych stały się wielkie, pochodziło z grona pracowników, podczas gdy przedsiębiorstwa porównywane sięgały po ludzi z wewnątrz sześciokrotnie częściej."

Po pierwsze kto, po drugie co

Można mieć lidera, który będzie miał tysiące genialnych pomysłów, problem pojawia się jednak w momencie jego odejścia. Obrazowo mówiąc, wielkie organizacje najpierw zabierają ludzi do autobusu, następnie zastanawiają się w którym kierunku pojadą. Należy więc najpierw zebrać zespół ("kto"), a dopiero potem odpowiedzieć na pytanie "co", czyli odnośnie wizji, strategii itd.

Konfrontacja z wrogą rzeczywistością

Również przedsiębiorstwa wielkie mają w swojej historii momenty w których musiały skonfrontować się z wrogą rzeczywistością. Skutkiem tego było jednak umocnienie, dzięki wyjątkowej kulturze przedsiębiorstwa, polegającej na tym że ludzie są wysłuchiwani, a atmosfera tam panująca jest atmosferą prawdy. Przywódca osiąga to poprzez dialog i dyskusję, szukając przyczyny, a nie winnych problemu.

Zasada Jeża

Jim Collins przedstawia Zasadę Jeża jako złoty środek dla przedsiębiorstw. Polega ona na zrozumieniu tego w czym organizacja jest najlepsza, a jednocześnie co jest największą pasją jej pracowników i przynosi wymierne korzyści finansowe.

Odnosi się ona do analogii jeża i lisa. Ten pierwszy skoncentrowany jest na jednym celu i dąży do niego wytrwale w przeciwieństwie do tego drugiego. Lisowi brakuje konsekwencji i próbuje osiągnąć wiele celów jednocześnie, a w konsekwencji nie osiąga nic.

Kultura dyscypliny

Biurokracja jest pokłosiem braku dyscypliny wśród pracowników. W najlepszych firmach istnieje powszechna samodyscyplina oraz kult Zasady Jeża. Potrzebni są więc odpowiedni ludzie, którzy będą się sami podporządkowywać do panujących ustaleń, doprowadzając paradoksalnie tym  samym do większej swobody i samodzielności. Ponadto w analizowanych przedsiębiorstwach autor zauważa wśród pracowników wyjątkową sumienność i wielkie zaangażowanie. 

Technologiczne turbodoładowanie

Wielkie firmy korzystają tylko z wyselekcjonowanych rozwiązań technologicznych, nie ulegając modnym trendom w tej branży. Używają nową technologię jako jedne z pierwszych, ale tylko jeżeli jest to zgodne z Zasadą Jeża. Technologiczne turbodoładowanie nie zapoczątkowało żadnej przemiany w analizowanych przedsiębiorstwach, stawało się natomiast jednym z dodatkowych motorów napędowych do jego rozwoju. 


Jeszcze raz polecam książkę "Od dobrego do wielkiego" gdyż może stać się ona świetnym impulsem do rozwoju osobistego i firmy. 

Zarządzanie zapasami, czyli jak zapewnić klientowi dostępność towaru?

Slow mover i fast mover

Zapas w firmie to zamrożony kapitał, gotówka która mogłaby posłużyć innemu celowi. Ponadto nadmierna ilość towaru w naszym magazynie wymaga dodatkowego miejsca, a w najgorszym przypadku może się nigdy nie sprzedać. Pamiętajmy o tym że klient nie będzie czekał na dostępność towaru, chcąc tym samym dokonać natychmiastowego zakupu. Musimy zatem odpowiedzieć sobie na pytaniem, jaki będzie stosunek naszego zapasu względem możliwego zapotrzebowania?

W uproszczeniu możemy założyć że nasze produkty dzielą się na dwa typy. Te o bardzo małej sprzedaży, czyli wolnorotujące (ang. slow mover) oraz szybkorotujące (ang. fast mover). W pierwszej grupie znajdują się zwykle produkty spersonalizowane, czyli skierowane do bardzo wąskiej grupy klientów. Jednocześnie są one luksusowe, a więc ich wartość jest dość znacząca, zaś starty wynikające z przeterminowania są znaczące.

Przeciwieństwem produktu slow mover jest fast mover, który jest zwykle produktem powszechnie dostępnym. Wysokość takiego zapasu jest dość znacząca, gdyż klient często dokonuje zakupu, a cena jest stosunkowo niska.

Sposób odnawiania zapasu

Dla produktów wolnorotujących najbardziej powszechnym sposobem odnawiania zapasu jest tzw. metoda "jeden za jeden" oznaczająca utrzymywanie tylko jednej sztuki danego produktu. Jeżeli produkt wykazuje się trochę większym zapotrzebowaniem na rynku, możemy tą ilość zwiększyć do kilku sztuk.

Z punktu widzenia kosztowego również zbyt wysoki zapas stanowi problem, przysłowiowo "zamrażając" naszą gotówkę. Dla produktów szybkorotująych również nie należy utrzymywać nadmiernego zapasu z uwagi na możliwość zestarzenia się produktów. Z drugiej strony zbyt niski zapas naraża nas na utratę sprzedaży lub w najgorszym przypadku klienta. W tym przypadku istnieje wiele sposobów na zarządzanie zapasem m.in. poprzez system uzupełniania zapasu oparty o poziom informacyjny oraz poprzez przegląd okresowy.

Uzupełnienie zapasu w systemie opartym na poziomie informacyjnym

Istotą tego rozwiązania jest tzw. poziom informacyjny zapasu, który informuje nas o konieczności złożenia zamówienia. Po tym sygnale jest wysyłane zamówienie do dostawcy. Drugim elementem tego systemu jest zapas bezpieczeństwa. Jego wielkość jest zależna od poziomu obsługi który chcemy osiągnąć. Im wyższy ten poziom, tym wyższy poziom owego zapasu.

Wielkość dostawy w tym systemie może być różna i często uznaje się że powinna ona stanowić ekonomiczną wielkość dostawy (EOQ ang. Economic Order Quantity), czyli minimalizującą koszty zmienne (np. koszty składowania i utrzymania zapasu). Koncepcja ta, jak i inne opierające się na "sztywnych" obliczeniach, jest często krytykowana. Mimo wszystko większość uczelni logistycznych uznaje ją za najbardziej optymalne rozwiązanie. Głównym oskarżeniem wobec tej metody jest brak możliwości uwzględnienia wszystkich czynników, co wydaje się powszechne w dynamicznie zmieniających się warunkach współczesnego świata. Obecnie wielkość dostawy jest bardzo elastyczna i zwykle różna z uwagi na promocyjną cenę zakupu w danym momencie u dostawcy.
W przedstawionym powyżej modelu wielkość dostawy jest stała, również czas dostawy jest niezmienny i zawsze wynosi tyle samo dni.

Uzupełnienie zapasu w systemie opartym na przeglądzie okresowym

W tym systemie nie koncentrujemy się już na aspekcie ilościowym, ale czasowym, dokonując stałych przeglądów zapasu. Podczas tego stałego cyklu dokonujemy weryfikacji obecnego stanu magazynowego i obliczamy wielkość dostawy. Stanowi ona różnicę pomiędzy naszym zapasem maksymalnym, a obecną ilością znajdującą się w magazynie.

Przykładowo zakładając że nasz maksymalny zapas wynosi 100 szt, a zapas podczas przeglądu 60 szt., to wielkość dostawy jest równa 100 szt. - 60 szt., czyli 40 szt. 

Inne systemy

Oczywiście przedstawione powyżej systemy to niejedyne sposoby odnawiania zapasu. To zaledwie dwa podstawowe rozwiązania, które mogą zostać rozwinięte, bądź połączone w jeden system. Istnieją również inne koncepcje. Bardzo praktyczną lekturą w tej materii jest książka autorstwa Piotr Cyplika i Stanisława Krzyżaniaka Zapasy i magazynowanie. Dowiadujemy się z niej m.in. w jaki sposób obliczyć poziom informacyjny i zapas bezpieczeństwa lub częstotliwość przeglądu zapasu względem poziomu obsługi klienta, który chcemy osiągnąć.

Kamienie milowe sposobem na terminowe wykonanie projektu

Syndrom studenta

Czym jest syndrom studenta? Najprościej rzecz ujmując to odkładanie spraw na ostatnią chwilę. Jest on oczywiście popularny nie tylko w gronie studentów, ale w całym społeczeństwie i charakteryzuje wszystkie osoby, które nie potrafią rozplanować pracy w czasie. Rozkład aktywności w takim przypadku jest bardzo nierównomierny. Charakteryzuje się początkowym zainteresowaniem i osiąga swoje maksimum na końcu zadania. Efekty wykonanej pracy są znane dopiero po wykonanej pracy.

Skutkiem tego jest również niepewność co do możliwości wykonania kolejnego kroku. W przypadku projektu może to wpłynąć na ostateczny termin zakończenia. Jeżeli wspomniane zadanie było kluczowym dla całego procesu, czyli znajdowało się na tzw. ścieżce krytycznej, to wówczas opóźnienie jest opóźnieniem całego projektu.

Prawo Parkinsona

Poza syndromem studenta warto nadmienić prawo Parkinsona, które mówi o rozłożeniu pracy na cały dostępny czas. W konsekwencji powierzone do wykonania zadanie jest realizowane w ostatnim dopuszczalnym terminie, mimo możliwości wcześniejszego zakończenia.

Kamienie milowe

Jednym ze sposobów radzenia sobie z powyższymi dysfunkcjami są kamienie milowe. Koncepcja jest jednym z kilku sposobów na efektywne zarządzenie realizacją projektu w teorii ograniczeń (pozostałe sposoby będę omawiane w kolejnych postach). Kamienie milowe dzielą zadania na mniejsze części i stanowią swego rodzaju podsumowanie dotychczasowej pracy.

Po wprowadzeniu kamieni milowych do harmonogramu zyskujemy większą kontrolę na postępem prac. Uzyskane informacje pozwalają nie tylko na weryfikację, ale również na wcześniejsze podjęcie dodatkowych działań. 

Wprowadzenie dodatkowej kontroli wymaga więcej pracy, jednakże przyczynia się do rzeczywistego skrócenia czasu realizacji projektu.

Lean management czyli szczupłe zarządzanie cz.1 - Metodologia 5s

Lean management, zwykle nazywany po prostu jako lean (pol. szczupłe zarządzanie), jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, rozwiniętą w ramach Systemu Produkcyjnego Toyoty. Była to swego rodzaju odpowiedź właśnie na ten system, kiedy okazało się, że japońska branża motoryzacyjna osiąga o wiele wyższą wydajność produkcji. 

Lean, zwany często jako "skrzynka narzędziowa" usprawniająca procesy w firmie, składa się z następujących narzędzi:

- TPM (ciągłe utrzymanie ruchu)
- JiT (dostawa na czas)
- wizualne zarządzanie przepływem produkcji (np. kanban)
- 5S
- SMED (szybkie przezbrajanie)
- OPF (zarządzanie przepływem partii produkcyjnej = 1 szt.)
- standaryzacja pracy

Metodologia 5s to narzędzie w ramach lean management. Stanowi propozycję rozwiązań, których wdrożenie prowadzi do lepszej organizacji pracy oraz podniesienia poziomu bezpieczeństwa na stanowiskach pracy.

5s ma swoje zastosowanie na linii produkcyjnej, ale również w biurze (narzędzie upodobane szczególnie przez korporacje). To jedno z podstawowych narzędzi lean, często traktowane jako osobny temat publikacji. Poniższy przykład jest bardzo uproszczony, dlatego w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych, warto sięgnąć po fachową literaturę. 

Czystość i porządek są podstawą dobrze zorganizowanego przedsiębiorstwa, jednak to nie do końca może wystarczyć. Wraz z upływem czasu narasta bałagan, z którym ciężko stale sobie radzić. 

Sprawnym narzędziem do kontroli i zarządzania w takich przypadkach jest właśnie metodologia 5s, która zakłada 5 podstawowych kroków. 

Kolejne kroki oznaczają:

• 1S. Seiri (sortowanie) – zidentyfikowanie i usunięcie zbędnych narzędzi.
• 2S. Seiton (systematyka) – uporządkowanie oraz wyznaczenie miejsc dla narzędzi zgodnie z ergonomią i częstotliwością korzystania.

• 3S. Seiso (sprzątanie) – utrzymanie w czystości wymaga określenia zadań, które należy w tym celu realizować. Ponadto sprzątanie powoduje u pracownika poczucie własności za miejsce pracy.
• 4S. Seiketsu (standaryzacja) – opracowanie standardów dla pierwszych trzech kroków. Wprowadzane są m.in. standardy stosowania kolorów i oznaczeń jak w poniższym przykładzie. Korporacje tworzą nawet jeden standard dla wszystkich swoich jednostek na całym świecie. Pracownik posiada wówczas identyczne warunki, niezależnie od fabryki w której przebywa.

• 5S. Shitsuke (samodyscyplina) – to ciągła świadomość i praktykowanie przez pracowników 5s jako elementu codziennej pracy. Jednym ze sposobów dotarcie do pracowników może być umieszczanie ogólnego (bądź dostosowanego do własnych potrzeb) diagramu 5s na ścianach firmy.

Japońska perfekcja czyli System Produkcyjny Toyoty cz.1 Just in time

Toyota Production System
Japonia to stosunkowo mały kraj, który przeistoczył się  w jedną z największych potęg gospodarczych współczesnego świata. Za sukcesami takich firm jak Honda, Hitachi, czy Toyota stoi jednak unikatowa japońska metoda zarządzania, zwana potocznie Toyota Production System (TPS, pol. System Produkcyjny Toyoty). W oparciu właśnie o nią rozwinęła się koncepcja Lean management (pol. szczupłe zarządzanie).

Potencjał TPS tkwi tak naprawdę w jego sprzeczności, ponieważ wszystkie czynności przebiegają w sposób bardzo sformalizowany, z drugiej natomiast strony system wykazuje dużą elastyczność.

Celem Toyota Production System jest redukcja kosztów oparta na takich filarach jak:
- Standaryzacja (najwyższa jakość)
- Muda (eliminacja marnotrawstwa)
- Kaizen (ciągłe doskonalenie, bazujące na zaangażowaniu pracowników)
- Just in time* (elastyczność systemu wytwarzania i logika ciągniętego przepływ "pull")

*Warto zwrócić uwagę na mylne rozumienie Just in time, ponieważ występuje ono w tym przypadku jako cała filozofia w ramach TPS na którą składa się wiele elementów (opisanych częściowo w dalszej części). Natomiast JiT w warunkach europejskich i amerykańskich oznacza nic innego jak brak zapasu realizowany poprzez terminowe dostawy.

Kanban
Kanban to jedno z narzędzi operacyjnych koncepcji Just in time, która w przypadku TPS oznacza logikę ciągniętego przepływ "pull". Dotychczasowa filozofia zakładała istnienie magazynów w bliskiej odległości od stanowiska pracy. Kanban pozwala natomiast na całkowita likwidację magazynów, określając magazynem wyłącznie zapas, pokrywający kilka godzin pracy.

Poniższy przykład z fabryki aut obrazuje montaż lusterek na stanowisku pracy. Cały dostępny zapas znajduje się przy stanowisku pracownika. Produkcja przebiega prawidłowo, o czym dodatkowo informuje zielone światło znajdujące się przy danym stanowisku.

Gdy zapas spada do tzw. poziomu informacyjnego; w którym powinna zostać rozpoczęta kolejna dostawa; pracownik wkłada do pustego pojemnika kartę kanban. Znajduje się tam informacja o zapotrzebowaniu na materiały, które wymagane są do dalszej płynnej produkcji. Pracownik (odpowiedzialny za dostawy) zbiera wszystkie karty i dostarcza je do magazynu.

Just in time

W magazynie fabrycznym, a w przypadku zaawansowanych wdrożeń systemów Kanban w magazynie producenta, zostaje dokonana kompletacja potrzebnych części. Następnie dokonana zostanie dostawa wprost na linię produkcyjną. Przepływ materiału odbywa się więc na zasadzie "zasysanie" (pull), dostarczając na dane stanowisko tylko potrzebne podzespoły w odpowiednim czasie i ilości.

Kartą kanban nie musi mieć oczywiście formy papierowej. W uproszczonych systemach może to być po prostu pusty pojemnik, oznaczający konieczność złożenia zamówienia. W bardziej zaawansowanych środowiskach, karta kanban przybiera formę elektroniczną, stanowiąc integralną cześć informatycznego systemu dostaw. Wówczas producent dopiero w momencie wystąpienia zapotrzebowania na linii produkcyjnej dokonuje zakupu wymaganej części, pozbywając się całkowicie problemu utrzymania zapasu.

Kamienie są w życiu najważniejsze, potem rób resztę

O sposobie planowanie pisałem już wcześniej, teraz przyszedł czas na przedstawienie bardzo efektywnego sposobu wdrożenia tych planów w życie. Każdy z nas ma zadania, które musi zrealizować pełniąc różne role życiowe. I tak np. rolą ojca powinno być wspólne spędzenie czasu ze swoim dzieckiem. Ten sam człowiek pełniąc rolę pracownika musi wywiązywać się z obowiązków względem swojego pracodawcy. Każdy ma więc różne zadania w ramach różnych ról. Podstawowe pytanie brzmi jednak, co jest dla nas najważniejsze?

Warto przytoczyć pewną znaną historię w której poproszono jednego z uczniów o umieszczenie wszystkich kamieni o różnej wielkości oraz żwiru w naczyniu.

 

Uczeń w pierwszej kolejności nasypał drobny żwir, sądząc że tym sposobem maksymalnie wypełni maksymalnie przestrzeń, następnie włożył drobne kamienia, pozostawiając małe szczeliny. W konsekwencji część największych kamieni, które postanowił wrzucić jako ostatnie, wystawała z naczynia.

Nauczyciel poprosił ucznia o ponowne wykonanie zadania, jednak tym razem kazała uczniowi włożyć do naczynia największe kamienie jako pierwsze, następnie drobne. Na samym końcu, gdy kamienie zajmowały już praktycznie całe naczynie, nauczyciel nakazał dosypanie żwiru, który wypełnił pozostającą przestrzeń. Tym samym wszystkie kamienie znalazły się w naczyniu.

Analogicznie do przytoczonej historii możemy porównać największe kamienie do naszych najważniejszych ról życiowych. Punktem wyjściowym w codziennych sprawach powinny być najważniejsze rzeczy. Drobne kamienie to nieznaczące zadania, zaś żwir to najczęściej wszystko to co wiąże się ze stratą czasu.

W celu efektywnego wykorzystania czasu warto jest stworzyć tygodniowy plan w którym zawsze znajdziemy czas na "duże kamienie". Warto zaplanować choćby jedno zadanie w ramach najważniejszej roli życiowej, a następnie przypisać je do planu tygodniowego.

Kropla skałę drąży, a poprzez takie systematycznie działanie jesteśmy w stanie zdziałać naprawdę wiele. Jeżeli masz jakieś marzenia, pasje bądź plany w różnych rolach życiowych to rób coś w tym kierunku. Rób to małymi krokami codziennie, bo marzenia się nie spełniają! Marzenia się realizuje!

Polecam szczególnie książkę 7 nawyków skutecznego działania, która znacząco rozszerza powyższy problem.

Przede wszystkim koncentruj się na wąskim gardle. Metoda werbel-bufor-lina

Teoria ograniczeń (ang. Theory of Constraints, TOC)

Metodologia TOC koncentruje się w głównej mierze na tzw. wąskich gardłach procesu, czyli ograniczeniach. Twórcą koncepcji jest dr Eliyahu M. Goldratt. Jego wkład w obszarze zarządzania okazał się wręcz rewolucyjny, a zaczerpnięte z nauk ścisłych rozwiązania mają zastosowanie do każdej dziedziny życia biznesowego. 

Wąskie gardło

Goldratt w swojej książce Cel ukazuje problem wąskiego gardła poprzez wędrującą grupę skatów. Rozpoczęciu marszu, analogicznie do procesu produkcji, odpowiada wydanie materiału na produkcję, a wyprodukowanie wyrobu to jego zakończenie. Jeden z uczestników ma na sobie plecak, który spowalnia znajdujące się za nim osoby. W konsekwencji tempo całej grupy jest współmierne z tempem najwolniejszej osoby, która staje się "wąskim gardłem" Obrazuje ona maszynę, która w procesie technologicznym nie może zostać zastąpiona, a kolejność wykonywanych operacji nie pozwala na zmianę marszruty (kolejność operacji technologicznych), stanowiąc tym samym zasób krytyczny. Maszyny znajdujące się za wąskim gardłem budują nadmierny zapas, podnosząc tym samym poziom robót w toku.

Metoda werbel-bufor-lina

Podstawą metodologii TOC jest poszukanie wąskiego gardła, czyli najsłabszego elementu i skupienie wysiłków na jego maksymalnym wykorzystaniem. Wszystko to w myśl zasady że łańcuch jest tak mocny, jak jego najsłabsze ogniwo. W celu wzmocnienia tego miejsca można podjąć dwa podstawowe zabiegi: 

• budowa optymalnej sekwencji na zasobie krytycznym, w szczególnie czasu przezbrojeń maszyn i przeglądów okresowych

• budowanie określonych buforów czasowych, czyli niedopuszczenie do postoju zasobu krytycznego przy występujących zakłóceniach produkcyjnych

Goldratt proponuje dwie metody radzenia sobie z problemem. W zobrazowanej historii o grupie skautów pierwszą jest wybijanie rytmu marszu przez osobę z plecakiem, a drugą jest związanie grupy sznurem. Wszystkie te działania mają na celu podporządkowanie tempa produkcji do jej najsłabszego ogniwa. 

Metoda werbel-bufor-lina (ang. DBR- Drum, Buffer, Rope) rozumie werbel jako rytm z jakim pracuje ograniczenie, dostarczając produkty. Bufor z kolei zapewnia ciągłość pracy zasobu krytycznego, a lina wyznacza termin uruchomienia produkcji w celu wykonania na czas wszystkich operacji poprzedzających. Konsekwencją jest znaczące podniesienie produktywności.

5 kroków skupienia
Część osób zapyta i co dalej? I co dalej gdy w procesie znajdziemy wąskie gardło i wdrożymy powyższe zabiegi wzmacniające? Pomocna staję się metoda 5 kroków skupienia, przypominająca koło Deminga stosowane w zarządzaniu jakością:

W takim przypadku szukamy ponownie najsłabszego elementu i podejmujemy działania wzmacniające dla najsłabszego elementu.  

Zbyt wysoko postawiona poprzeczka?

Cele życiowe

Spójrz na sytuacje poniżej i pomyśl w której będzie Ci łatwiej przeskoczyć poprzeczkę. Odpowiedź jest oczywiście jasna, ale czy w życiu jest tak samo? Czy warto mierzyć nisko i mieć niewygórowane cele?  Pewien mnich z Tybetu odpowiedział strapionemu turyście w następujący sposób: Dlaczego stawiasz sobie tak wysoko poprzeczkę? Czy dlatego żeby łatwiej Ci było pod nią przejść, przy okazji nie wadząc czubkiem głowy? Turysta oczywiście nie mógł zrealizować swoich celów ponieważ były zbyt wygórowane.

Czym jest frustracja?

Każdy z nas zna to uczucie, gdy pod wpływem emocji snuje wielkie plany na przyszłość i nie dopuszcza nawet do myśli niepowodzenia. Często jednak stawiamy sobie tak dużo wygórowanych celów jednocześnie, że w końcu nie osiągamy żadnego z nich. Takie zachowania naturalnie rodzą frustrację własną osobą i odbierają energię do dalszych działań. Warto w tym momencie zrozumieć czym jest frustracja. 

Tak więc frustracja to nic innego jak odległość, która dzieli Cię pomiędzy wspomnianą poprzeczką, a stanem faktycznym. 

Jakie więc cele sobie stawiać?

Odpowiedź na powyższe pytanie jest jedna. Stawiaj sobie najwyższe cele! Jedyna rzecz o której musisz pamiętać to horyzont czasowy. Musimy zejść przysłowiowo na ziemie i uświadomić sobie, że nie każdy ma szczęście i dostaje coś w prezencie od losu. To są przypadki, większość sukcesów ludzkich jest okupiona wytrwałą pracą. Etapowość jest tu kluczowym pojęciem, ponieważ pozwala niskim nakładem pracy realizować zamierzone cele. 

Pamiętaj! Nie ma rzeczy których nie jesteś w stanie osiągnąć, jesteś wspaniały! Rozsądnie to natomiast planuj. Ludzki umysł potrafi wszystko.

Najlepiej jeśli cele są zgodne z Twoją pasją, a Ty potrafisz kontrolować swoje postępy.