Od dobrego do wielkiego. Wszczep zwycięskie DNA swojej firmie!

Książka Jima Collinsa "Od dobrego do wielkiego" jest bestsellerem biznesowym i w moim osobistym rankingu zajmuje pozycję czołową. Przedstawione teorie bazują w głównej mierze na analizie największych przedsiębiorstw z listy Fortune 500, które charakteryzują się stałą wieloletnią pozycją. Nie są więc to domysły, lecz poparte dowodami cechy wyróżniające spośród koniunkturalnych liderów na tej liście. Autor bada DNA takiej firmy jak chociażby Coca-Cola i szuka powiązań z podobnymi, które zajmują  stałą pozycję wśród największych amerykańskich przedsiębiorstw.

Po dogłębnej analizie przestawiona została koncepcja Koła zamachowego, która przedstawia kroki budowy przedsiębiorstwa ponadprzeciętnego. Taka transformacja składa się kolejno z poszczególnych elementów:

Przywództwo na poziomie 5

Przywództwo na poziomie 5 wydaje się być kluczowym krokiem. Rola przywódcy została dość szeroko omówiona i jest dla działu HR świetnym wyznacznikiem poszukiwanych cech u przyszłych managerów, gdyż przedsiębiorstwo w trakcie przekształtowania w wielkie było kierowane właśnie przez przywódcę na poziomie 5.

„Poziom 5" cytując autora "...to najwyższy poziom w hierarchii kompetencji menedżerskich. Łączy on w sobie paradoksalną mieszankę osobistej skromności i profesjonalnej siły. Przywódcy poziomu 5 są ambitni, ale ich dążenia są skierowane przede wszystkim na rozwój firmy, a nie na własne korzyści. 

Wyjątkowi i uznani liderzy, którzy pochodzą spoza firmy, często mają negatywny wpływ na jej rozwój i przeszkadzają w transformacji przedsiębiorstwa dobrego w wielkie. Dziesięciu z jedenastu prezesów przedsiębiorstw, które z dobrych stały się wielkie, pochodziło z grona pracowników, podczas gdy przedsiębiorstwa porównywane sięgały po ludzi z wewnątrz sześciokrotnie częściej."

Po pierwsze kto, po drugie co

Można mieć lidera, który będzie miał tysiące genialnych pomysłów, problem pojawia się jednak w momencie jego odejścia. Obrazowo mówiąc, wielkie organizacje najpierw zabierają ludzi do autobusu, następnie zastanawiają się w którym kierunku pojadą. Należy więc najpierw zebrać zespół ("kto"), a dopiero potem odpowiedzieć na pytanie "co", czyli odnośnie wizji, strategii itd.

Konfrontacja z wrogą rzeczywistością

Również przedsiębiorstwa wielkie mają w swojej historii momenty w których musiały skonfrontować się z wrogą rzeczywistością. Skutkiem tego było jednak umocnienie, dzięki wyjątkowej kulturze przedsiębiorstwa, polegającej na tym że ludzie są wysłuchiwani, a atmosfera tam panująca jest atmosferą prawdy. Przywódca osiąga to poprzez dialog i dyskusję, szukając przyczyny, a nie winnych problemu.

Zasada Jeża

Jim Collins przedstawia Zasadę Jeża jako złoty środek dla przedsiębiorstw. Polega ona na zrozumieniu tego w czym organizacja jest najlepsza, a jednocześnie co jest największą pasją jej pracowników i przynosi wymierne korzyści finansowe.

Odnosi się ona do analogii jeża i lisa. Ten pierwszy skoncentrowany jest na jednym celu i dąży do niego wytrwale w przeciwieństwie do tego drugiego. Lisowi brakuje konsekwencji i próbuje osiągnąć wiele celów jednocześnie, a w konsekwencji nie osiąga nic.

Kultura dyscypliny

Biurokracja jest pokłosiem braku dyscypliny wśród pracowników. W najlepszych firmach istnieje powszechna samodyscyplina oraz kult Zasady Jeża. Potrzebni są więc odpowiedni ludzie, którzy będą się sami podporządkowywać do panujących ustaleń, doprowadzając paradoksalnie tym  samym do większej swobody i samodzielności. Ponadto w analizowanych przedsiębiorstwach autor zauważa wśród pracowników wyjątkową sumienność i wielkie zaangażowanie. 

Technologiczne turbodoładowanie

Wielkie firmy korzystają tylko z wyselekcjonowanych rozwiązań technologicznych, nie ulegając modnym trendom w tej branży. Używają nową technologię jako jedne z pierwszych, ale tylko jeżeli jest to zgodne z Zasadą Jeża. Technologiczne turbodoładowanie nie zapoczątkowało żadnej przemiany w analizowanych przedsiębiorstwach, stawało się natomiast jednym z dodatkowych motorów napędowych do jego rozwoju. 


Jeszcze raz polecam książkę "Od dobrego do wielkiego" gdyż może stać się ona świetnym impulsem do rozwoju osobistego i firmy. 

Zarządzanie zapasami, czyli jak zapewnić klientowi dostępność towaru?

Slow mover i fast mover

Zapas w firmie to zamrożony kapitał, gotówka która mogłaby posłużyć innemu celowi. Ponadto nadmierna ilość towaru w naszym magazynie wymaga dodatkowego miejsca, a w najgorszym przypadku może się nigdy nie sprzedać. Pamiętajmy o tym że klient nie będzie czekał na dostępność towaru, chcąc tym samym dokonać natychmiastowego zakupu. Musimy zatem odpowiedzieć sobie na pytaniem, jaki będzie stosunek naszego zapasu względem możliwego zapotrzebowania?

W uproszczeniu możemy założyć że nasze produkty dzielą się na dwa typy. Te o bardzo małej sprzedaży, czyli wolnorotujące (ang. slow mover) oraz szybkorotujące (ang. fast mover). W pierwszej grupie znajdują się zwykle produkty spersonalizowane, czyli skierowane do bardzo wąskiej grupy klientów. Jednocześnie są one luksusowe, a więc ich wartość jest dość znacząca, zaś starty wynikające z przeterminowania są znaczące.

Przeciwieństwem produktu slow mover jest fast mover, który jest zwykle produktem powszechnie dostępnym. Wysokość takiego zapasu jest dość znacząca, gdyż klient często dokonuje zakupu, a cena jest stosunkowo niska.

Sposób odnawiania zapasu

Dla produktów wolnorotujących najbardziej powszechnym sposobem odnawiania zapasu jest tzw. metoda "jeden za jeden" oznaczająca utrzymywanie tylko jednej sztuki danego produktu. Jeżeli produkt wykazuje się trochę większym zapotrzebowaniem na rynku, możemy tą ilość zwiększyć do kilku sztuk.

Z punktu widzenia kosztowego również zbyt wysoki zapas stanowi problem, przysłowiowo "zamrażając" naszą gotówkę. Dla produktów szybkorotująych również nie należy utrzymywać nadmiernego zapasu z uwagi na możliwość zestarzenia się produktów. Z drugiej strony zbyt niski zapas naraża nas na utratę sprzedaży lub w najgorszym przypadku klienta. W tym przypadku istnieje wiele sposobów na zarządzanie zapasem m.in. poprzez system uzupełniania zapasu oparty o poziom informacyjny oraz poprzez przegląd okresowy.

Uzupełnienie zapasu w systemie opartym na poziomie informacyjnym

Istotą tego rozwiązania jest tzw. poziom informacyjny zapasu, który informuje nas o konieczności złożenia zamówienia. Po tym sygnale jest wysyłane zamówienie do dostawcy. Drugim elementem tego systemu jest zapas bezpieczeństwa. Jego wielkość jest zależna od poziomu obsługi który chcemy osiągnąć. Im wyższy ten poziom, tym wyższy poziom owego zapasu.

Wielkość dostawy w tym systemie może być różna i często uznaje się że powinna ona stanowić ekonomiczną wielkość dostawy (EOQ ang. Economic Order Quantity), czyli minimalizującą koszty zmienne (np. koszty składowania i utrzymania zapasu). Koncepcja ta, jak i inne opierające się na "sztywnych" obliczeniach, jest często krytykowana. Mimo wszystko większość uczelni logistycznych uznaje ją za najbardziej optymalne rozwiązanie. Głównym oskarżeniem wobec tej metody jest brak możliwości uwzględnienia wszystkich czynników, co wydaje się powszechne w dynamicznie zmieniających się warunkach współczesnego świata. Obecnie wielkość dostawy jest bardzo elastyczna i zwykle różna z uwagi na promocyjną cenę zakupu w danym momencie u dostawcy.
W przedstawionym powyżej modelu wielkość dostawy jest stała, również czas dostawy jest niezmienny i zawsze wynosi tyle samo dni.

Uzupełnienie zapasu w systemie opartym na przeglądzie okresowym

W tym systemie nie koncentrujemy się już na aspekcie ilościowym, ale czasowym, dokonując stałych przeglądów zapasu. Podczas tego stałego cyklu dokonujemy weryfikacji obecnego stanu magazynowego i obliczamy wielkość dostawy. Stanowi ona różnicę pomiędzy naszym zapasem maksymalnym, a obecną ilością znajdującą się w magazynie.

Przykładowo zakładając że nasz maksymalny zapas wynosi 100 szt, a zapas podczas przeglądu 60 szt., to wielkość dostawy jest równa 100 szt. - 60 szt., czyli 40 szt. 

Inne systemy

Oczywiście przedstawione powyżej systemy to niejedyne sposoby odnawiania zapasu. To zaledwie dwa podstawowe rozwiązania, które mogą zostać rozwinięte, bądź połączone w jeden system. Istnieją również inne koncepcje. Bardzo praktyczną lekturą w tej materii jest książka autorstwa Piotr Cyplika i Stanisława Krzyżaniaka Zapasy i magazynowanie. Dowiadujemy się z niej m.in. w jaki sposób obliczyć poziom informacyjny i zapas bezpieczeństwa lub częstotliwość przeglądu zapasu względem poziomu obsługi klienta, który chcemy osiągnąć.

Kamienie milowe sposobem na terminowe wykonanie projektu

Syndrom studenta

Czym jest syndrom studenta? Najprościej rzecz ujmując to odkładanie spraw na ostatnią chwilę. Jest on oczywiście popularny nie tylko w gronie studentów, ale w całym społeczeństwie i charakteryzuje wszystkie osoby, które nie potrafią rozplanować pracy w czasie. Rozkład aktywności w takim przypadku jest bardzo nierównomierny. Charakteryzuje się początkowym zainteresowaniem i osiąga swoje maksimum na końcu zadania. Efekty wykonanej pracy są znane dopiero po wykonanej pracy.

Skutkiem tego jest również niepewność co do możliwości wykonania kolejnego kroku. W przypadku projektu może to wpłynąć na ostateczny termin zakończenia. Jeżeli wspomniane zadanie było kluczowym dla całego procesu, czyli znajdowało się na tzw. ścieżce krytycznej, to wówczas opóźnienie jest opóźnieniem całego projektu.

Prawo Parkinsona

Poza syndromem studenta warto nadmienić prawo Parkinsona, które mówi o rozłożeniu pracy na cały dostępny czas. W konsekwencji powierzone do wykonania zadanie jest realizowane w ostatnim dopuszczalnym terminie, mimo możliwości wcześniejszego zakończenia.

Kamienie milowe

Jednym ze sposobów radzenia sobie z powyższymi dysfunkcjami są kamienie milowe. Koncepcja jest jednym z kilku sposobów na efektywne zarządzenie realizacją projektu w teorii ograniczeń (pozostałe sposoby będę omawiane w kolejnych postach). Kamienie milowe dzielą zadania na mniejsze części i stanowią swego rodzaju podsumowanie dotychczasowej pracy.

Po wprowadzeniu kamieni milowych do harmonogramu zyskujemy większą kontrolę na postępem prac. Uzyskane informacje pozwalają nie tylko na weryfikację, ale również na wcześniejsze podjęcie dodatkowych działań. 

Wprowadzenie dodatkowej kontroli wymaga więcej pracy, jednakże przyczynia się do rzeczywistego skrócenia czasu realizacji projektu.

Lean management czyli szczupłe zarządzanie cz.1 - Metodologia 5s

Lean management, zwykle nazywany po prostu jako lean (pol. szczupłe zarządzanie), jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, rozwiniętą w ramach Systemu Produkcyjnego Toyoty. Była to swego rodzaju odpowiedź właśnie na ten system, kiedy okazało się, że japońska branża motoryzacyjna osiąga o wiele wyższą wydajność produkcji. 

Lean, zwany często jako "skrzynka narzędziowa" usprawniająca procesy w firmie, składa się z następujących narzędzi:

- TPM (ciągłe utrzymanie ruchu)
- JiT (dostawa na czas)
- wizualne zarządzanie przepływem produkcji (np. kanban)
- 5S
- SMED (szybkie przezbrajanie)
- OPF (zarządzanie przepływem partii produkcyjnej = 1 szt.)
- standaryzacja pracy

Metodologia 5s to narzędzie w ramach lean management. Stanowi propozycję rozwiązań, których wdrożenie prowadzi do lepszej organizacji pracy oraz podniesienia poziomu bezpieczeństwa na stanowiskach pracy.

5s ma swoje zastosowanie na linii produkcyjnej, ale również w biurze (narzędzie upodobane szczególnie przez korporacje). To jedno z podstawowych narzędzi lean, często traktowane jako osobny temat publikacji. Poniższy przykład jest bardzo uproszczony, dlatego w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych, warto sięgnąć po fachową literaturę. 

Czystość i porządek są podstawą dobrze zorganizowanego przedsiębiorstwa, jednak to nie do końca może wystarczyć. Wraz z upływem czasu narasta bałagan, z którym ciężko stale sobie radzić. 

Sprawnym narzędziem do kontroli i zarządzania w takich przypadkach jest właśnie metodologia 5s, która zakłada 5 podstawowych kroków. 

Kolejne kroki oznaczają:

• 1S. Seiri (sortowanie) – zidentyfikowanie i usunięcie zbędnych narzędzi.
• 2S. Seiton (systematyka) – uporządkowanie oraz wyznaczenie miejsc dla narzędzi zgodnie z ergonomią i częstotliwością korzystania.

• 3S. Seiso (sprzątanie) – utrzymanie w czystości wymaga określenia zadań, które należy w tym celu realizować. Ponadto sprzątanie powoduje u pracownika poczucie własności za miejsce pracy.
• 4S. Seiketsu (standaryzacja) – opracowanie standardów dla pierwszych trzech kroków. Wprowadzane są m.in. standardy stosowania kolorów i oznaczeń jak w poniższym przykładzie. Korporacje tworzą nawet jeden standard dla wszystkich swoich jednostek na całym świecie. Pracownik posiada wówczas identyczne warunki, niezależnie od fabryki w której przebywa.

• 5S. Shitsuke (samodyscyplina) – to ciągła świadomość i praktykowanie przez pracowników 5s jako elementu codziennej pracy. Jednym ze sposobów dotarcie do pracowników może być umieszczanie ogólnego (bądź dostosowanego do własnych potrzeb) diagramu 5s na ścianach firmy.