Japońska perfekcja czyli System Produkcyjny Toyoty cz.1 Just in time

Toyota Production System
Japonia to stosunkowo mały kraj, który przeistoczył się  w jedną z największych potęg gospodarczych współczesnego świata. Za sukcesami takich firm jak Honda, Hitachi, czy Toyota stoi jednak unikatowa japońska metoda zarządzania, zwana potocznie Toyota Production System (TPS, pol. System Produkcyjny Toyoty). W oparciu właśnie o nią rozwinęła się koncepcja Lean management (pol. szczupłe zarządzanie).

Potencjał TPS tkwi tak naprawdę w jego sprzeczności, ponieważ wszystkie czynności przebiegają w sposób bardzo sformalizowany, z drugiej natomiast strony system wykazuje dużą elastyczność.

Celem Toyota Production System jest redukcja kosztów oparta na takich filarach jak:
- Standaryzacja (najwyższa jakość)
- Muda (eliminacja marnotrawstwa)
- Kaizen (ciągłe doskonalenie, bazujące na zaangażowaniu pracowników)
- Just in time* (elastyczność systemu wytwarzania i logika ciągniętego przepływ "pull")

*Warto zwrócić uwagę na mylne rozumienie Just in time, ponieważ występuje ono w tym przypadku jako cała filozofia w ramach TPS na którą składa się wiele elementów (opisanych częściowo w dalszej części). Natomiast JiT w warunkach europejskich i amerykańskich oznacza nic innego jak brak zapasu realizowany poprzez terminowe dostawy.

Kanban
Kanban to jedno z narzędzi operacyjnych koncepcji Just in time, która w przypadku TPS oznacza logikę ciągniętego przepływ "pull". Dotychczasowa filozofia zakładała istnienie magazynów w bliskiej odległości od stanowiska pracy. Kanban pozwala natomiast na całkowita likwidację magazynów, określając magazynem wyłącznie zapas, pokrywający kilka godzin pracy.

Poniższy przykład z fabryki aut obrazuje montaż lusterek na stanowisku pracy. Cały dostępny zapas znajduje się przy stanowisku pracownika. Produkcja przebiega prawidłowo, o czym dodatkowo informuje zielone światło znajdujące się przy danym stanowisku.

Gdy zapas spada do tzw. poziomu informacyjnego; w którym powinna zostać rozpoczęta kolejna dostawa; pracownik wkłada do pustego pojemnika kartę kanban. Znajduje się tam informacja o zapotrzebowaniu na materiały, które wymagane są do dalszej płynnej produkcji. Pracownik (odpowiedzialny za dostawy) zbiera wszystkie karty i dostarcza je do magazynu.

Just in time

W magazynie fabrycznym, a w przypadku zaawansowanych wdrożeń systemów Kanban w magazynie producenta, zostaje dokonana kompletacja potrzebnych części. Następnie dokonana zostanie dostawa wprost na linię produkcyjną. Przepływ materiału odbywa się więc na zasadzie "zasysanie" (pull), dostarczając na dane stanowisko tylko potrzebne podzespoły w odpowiednim czasie i ilości.

Kartą kanban nie musi mieć oczywiście formy papierowej. W uproszczonych systemach może to być po prostu pusty pojemnik, oznaczający konieczność złożenia zamówienia. W bardziej zaawansowanych środowiskach, karta kanban przybiera formę elektroniczną, stanowiąc integralną cześć informatycznego systemu dostaw. Wówczas producent dopiero w momencie wystąpienia zapotrzebowania na linii produkcyjnej dokonuje zakupu wymaganej części, pozbywając się całkowicie problemu utrzymania zapasu.

Kamienie są w życiu najważniejsze, potem rób resztę

O sposobie planowanie pisałem już wcześniej, teraz przyszedł czas na przedstawienie bardzo efektywnego sposobu wdrożenia tych planów w życie. Każdy z nas ma zadania, które musi zrealizować pełniąc różne role życiowe. I tak np. rolą ojca powinno być wspólne spędzenie czasu ze swoim dzieckiem. Ten sam człowiek pełniąc rolę pracownika musi wywiązywać się z obowiązków względem swojego pracodawcy. Każdy ma więc różne zadania w ramach różnych ról. Podstawowe pytanie brzmi jednak, co jest dla nas najważniejsze?

Warto przytoczyć pewną znaną historię w której poproszono jednego z uczniów o umieszczenie wszystkich kamieni o różnej wielkości oraz żwiru w naczyniu.

 

Uczeń w pierwszej kolejności nasypał drobny żwir, sądząc że tym sposobem maksymalnie wypełni maksymalnie przestrzeń, następnie włożył drobne kamienia, pozostawiając małe szczeliny. W konsekwencji część największych kamieni, które postanowił wrzucić jako ostatnie, wystawała z naczynia.

Nauczyciel poprosił ucznia o ponowne wykonanie zadania, jednak tym razem kazała uczniowi włożyć do naczynia największe kamienie jako pierwsze, następnie drobne. Na samym końcu, gdy kamienie zajmowały już praktycznie całe naczynie, nauczyciel nakazał dosypanie żwiru, który wypełnił pozostającą przestrzeń. Tym samym wszystkie kamienie znalazły się w naczyniu.

Analogicznie do przytoczonej historii możemy porównać największe kamienie do naszych najważniejszych ról życiowych. Punktem wyjściowym w codziennych sprawach powinny być najważniejsze rzeczy. Drobne kamienie to nieznaczące zadania, zaś żwir to najczęściej wszystko to co wiąże się ze stratą czasu.

W celu efektywnego wykorzystania czasu warto jest stworzyć tygodniowy plan w którym zawsze znajdziemy czas na "duże kamienie". Warto zaplanować choćby jedno zadanie w ramach najważniejszej roli życiowej, a następnie przypisać je do planu tygodniowego.

Kropla skałę drąży, a poprzez takie systematycznie działanie jesteśmy w stanie zdziałać naprawdę wiele. Jeżeli masz jakieś marzenia, pasje bądź plany w różnych rolach życiowych to rób coś w tym kierunku. Rób to małymi krokami codziennie, bo marzenia się nie spełniają! Marzenia się realizuje!

Polecam szczególnie książkę 7 nawyków skutecznego działania, która znacząco rozszerza powyższy problem.

Przede wszystkim koncentruj się na wąskim gardle. Metoda werbel-bufor-lina

Teoria ograniczeń (ang. Theory of Constraints, TOC)

Metodologia TOC koncentruje się w głównej mierze na tzw. wąskich gardłach procesu, czyli ograniczeniach. Twórcą koncepcji jest dr Eliyahu M. Goldratt. Jego wkład w obszarze zarządzania okazał się wręcz rewolucyjny, a zaczerpnięte z nauk ścisłych rozwiązania mają zastosowanie do każdej dziedziny życia biznesowego. 

Wąskie gardło

Goldratt w swojej książce Cel ukazuje problem wąskiego gardła poprzez wędrującą grupę skatów. Rozpoczęciu marszu, analogicznie do procesu produkcji, odpowiada wydanie materiału na produkcję, a wyprodukowanie wyrobu to jego zakończenie. Jeden z uczestników ma na sobie plecak, który spowalnia znajdujące się za nim osoby. W konsekwencji tempo całej grupy jest współmierne z tempem najwolniejszej osoby, która staje się "wąskim gardłem" Obrazuje ona maszynę, która w procesie technologicznym nie może zostać zastąpiona, a kolejność wykonywanych operacji nie pozwala na zmianę marszruty (kolejność operacji technologicznych), stanowiąc tym samym zasób krytyczny. Maszyny znajdujące się za wąskim gardłem budują nadmierny zapas, podnosząc tym samym poziom robót w toku.

Metoda werbel-bufor-lina

Podstawą metodologii TOC jest poszukanie wąskiego gardła, czyli najsłabszego elementu i skupienie wysiłków na jego maksymalnym wykorzystaniem. Wszystko to w myśl zasady że łańcuch jest tak mocny, jak jego najsłabsze ogniwo. W celu wzmocnienia tego miejsca można podjąć dwa podstawowe zabiegi: 

• budowa optymalnej sekwencji na zasobie krytycznym, w szczególnie czasu przezbrojeń maszyn i przeglądów okresowych

• budowanie określonych buforów czasowych, czyli niedopuszczenie do postoju zasobu krytycznego przy występujących zakłóceniach produkcyjnych

Goldratt proponuje dwie metody radzenia sobie z problemem. W zobrazowanej historii o grupie skautów pierwszą jest wybijanie rytmu marszu przez osobę z plecakiem, a drugą jest związanie grupy sznurem. Wszystkie te działania mają na celu podporządkowanie tempa produkcji do jej najsłabszego ogniwa. 

Metoda werbel-bufor-lina (ang. DBR- Drum, Buffer, Rope) rozumie werbel jako rytm z jakim pracuje ograniczenie, dostarczając produkty. Bufor z kolei zapewnia ciągłość pracy zasobu krytycznego, a lina wyznacza termin uruchomienia produkcji w celu wykonania na czas wszystkich operacji poprzedzających. Konsekwencją jest znaczące podniesienie produktywności.

5 kroków skupienia
Część osób zapyta i co dalej? I co dalej gdy w procesie znajdziemy wąskie gardło i wdrożymy powyższe zabiegi wzmacniające? Pomocna staję się metoda 5 kroków skupienia, przypominająca koło Deminga stosowane w zarządzaniu jakością:

W takim przypadku szukamy ponownie najsłabszego elementu i podejmujemy działania wzmacniające dla najsłabszego elementu.  

Zbyt wysoko postawiona poprzeczka?

Cele życiowe

Spójrz na sytuacje poniżej i pomyśl w której będzie Ci łatwiej przeskoczyć poprzeczkę. Odpowiedź jest oczywiście jasna, ale czy w życiu jest tak samo? Czy warto mierzyć nisko i mieć niewygórowane cele?  Pewien mnich z Tybetu odpowiedział strapionemu turyście w następujący sposób: Dlaczego stawiasz sobie tak wysoko poprzeczkę? Czy dlatego żeby łatwiej Ci było pod nią przejść, przy okazji nie wadząc czubkiem głowy? Turysta oczywiście nie mógł zrealizować swoich celów ponieważ były zbyt wygórowane.

Czym jest frustracja?

Każdy z nas zna to uczucie, gdy pod wpływem emocji snuje wielkie plany na przyszłość i nie dopuszcza nawet do myśli niepowodzenia. Często jednak stawiamy sobie tak dużo wygórowanych celów jednocześnie, że w końcu nie osiągamy żadnego z nich. Takie zachowania naturalnie rodzą frustrację własną osobą i odbierają energię do dalszych działań. Warto w tym momencie zrozumieć czym jest frustracja. 

Tak więc frustracja to nic innego jak odległość, która dzieli Cię pomiędzy wspomnianą poprzeczką, a stanem faktycznym. 

Jakie więc cele sobie stawiać?

Odpowiedź na powyższe pytanie jest jedna. Stawiaj sobie najwyższe cele! Jedyna rzecz o której musisz pamiętać to horyzont czasowy. Musimy zejść przysłowiowo na ziemie i uświadomić sobie, że nie każdy ma szczęście i dostaje coś w prezencie od losu. To są przypadki, większość sukcesów ludzkich jest okupiona wytrwałą pracą. Etapowość jest tu kluczowym pojęciem, ponieważ pozwala niskim nakładem pracy realizować zamierzone cele. 

Pamiętaj! Nie ma rzeczy których nie jesteś w stanie osiągnąć, jesteś wspaniały! Rozsądnie to natomiast planuj. Ludzki umysł potrafi wszystko.

Najlepiej jeśli cele są zgodne z Twoją pasją, a Ty potrafisz kontrolować swoje postępy.